先日取引先の方と餃子を食べに行った。
同じ仕事を同じようにやっているのに、進もうと考えている方向や「仕事」に関する「人」の関わり方についての考え方に大きな差があるな、と感じた。
私自身は「現場」を重視して柔軟で自由度の高い経営を志しているし、スタッフに対する期待や考え方についてもより現実に即した方針で臨みたいと考えている。それでも「会社」としての方向を自社に関わる人たちに示す必要はあると思う。今回はそのバックボーンを作るために７Ｓ分析を行う事にしよう。
Shared Value
企業の価値観についての共有。当社では、スタッフをすり潰すような仕事の仕方を是としない。また、あまりにもエンドユーザに対して恥ずかしい品質であれば直接のクライアントの要望でも聞き届けられない事がある。だからこそ、直接のお客様にとっては「使いづらい」と感じる点があるかもしれない。それでも、サービスを担当するスタッフとそのサービスを最終的に受け取るエンドユーザが納得する「普通の仕事」をする事を我々は目指したい。
Strategy
共有された企業価値感を具体的に実現するための戦略。そして経営資源をどのように配分するのか。我々は複数の、しかし細かくサポートしきれる範囲のお客様に対してサービスを行う。言葉を変えると、たとえ利益が最大限に上がるとしても１社のお客様だけに集中的にサービスを提供する事はないし、本音で付き合えないほど希薄な関係でたくさんの会社と取引する事はない。どのお客様に対してもけして何も反論が許されないような「下請業者」となって利益を上げるよりも、「協力会社」として自社のサービスにプライドをもって仕事をする戦略で臨みたい。その上でお客様の提供するサービス全体の品質が上がるようにきめ細かい丁寧な仕事ができれば、お客様にもきっと支持していただけるだろう。
Structure
戦略を実現に落とし込む組織。柔軟な働き方を実現し、集めた人材をグループとして充分に力を発揮させるには、人を組織化していく必要がある。現場レベルでの責任者が持つ権限やもっと大きく組織体で考えた雑務を含む役割分担などは、社員層の厚みを増してきた最近ようやく前向きに取り組める状況が出来上がりつつある。
Staff
組織を構成するスタッフ。これまで創業期を築いてきた我々役員二人と、これまで限定された現場ワークの業務委託から徐々に社員化して基幹業務にも取り込んでいっている創業を支えてくれたスタッフ達。更に新入社員や当社のバックオフィス業務や最前線を固めてもらっている協力会社の人達。
社業と共に関わっていただく人々も増えてきている。
Skill
スタッフに期待する能力。急激に拡大・変化する業務の中で、社業に関わる人達に望むスキルも急速に変化してきている。半年前までスキル的に問題なかった人材であってもこれからはキャッチアップしていく必要性があるケースもあれば、これまで活きてこなかったスキルを今フルに使ってもらっているケースもある。協力会社や協力スタッフに望む事も同様で、急速に変化する当社の状況の中で長く付き合っていこうとするならば、変化に対応しながら協力体制を変えていくほかは無いと思う。
System
能力を評価するシステム。当社が全く不透明であるのがまさにこの部分である。一つには「最低限食える事」を何とか達成しようと闇雲になっていた部分でもあるし、当社やクライアントの都合に振り回された交渉や状況の結果でしかなかった部分とも云える。会社全体で上げた利益をどのように配分するか、会社に対してどれだけ貢献してきたかをどのようにシステム化していくか。これは来期以降の重要な課題として現在は先送りしている状態である。望ましい方向は、この事項に関してはトップダウンというよりもボトムアップして集約していく方針で臨みたい。
Style
システムをベースに実際に外に見える当社のコーポレートカラー。私の思いを理想とするならば、現実にお客様から見た当社、スタッフや協力会社から見た当社というのが、このスタイルにあたる。結局のところ、この部分こそが当社の「コーポレートカラー」と呼ばれるものになるのだろう。「仕事が早くて丁寧だね。」「一緒に働く人達も親切で明るくて働いていて楽しいね。」「必要な資料もちゃんと整えてくれるね。」「困った時には何とかしてくれるね。」そんな会社に見てもらえるように私は舵を切っていきたいと思う。
マッキンゼーの７Ｓは、人と組織の関わりについて考えるには適当なツールだ。中華屋で適当に話していた内容を自分なりにまとめてみたが、手をつけていく順番などは行き当たりばったりよりも今回のようにまとめながら進んだ方が大きくぶれなくていいだろう。形式だけ、ハードウェアだけ整える事はたやすいのだが、人の絡む問題は丁寧に進む方が望ましい。ただ時代がのんびりする事を許さないのであれば、できるだけ効率的に。

日本は、比較的自由で規制の少ない自己責任で動ける社会を目指してリーダーシップの強い主導者が導く政党グループと、もう少し内向きにコンセンサスと組織力や論理力によって管理運営される政党グループの二つの政党グループにより、政権交代を行う２大政権グループ選択時代を作るべきだと思う。
グループという単位で区切りたいのは、現在云われているように二大政党制というたった二つの党で全ての政策が完全に二分する状況と云うものが考えにくいからである。もっと具体的な政策を各党が掲げ、審議する法案によって都度グループが合従連衡する方がわかりやすい。そうした方が選挙前に掲げた公約を妥協するよりも誠実だと思う。「反対するだけ」の永久野党というものに存在価値は全く無い。
民主政治が多数決を基本として動く以上、自らの政治方針を実現するために多数派工作して政権奪取できる政治家がどうしても必要になる。全ての政治理念を統一する事は出来なくとも、一定の目標の元にいくつかの政党が手を組んでグループ化し、政権をとって共通する改革を推し進める事は出来るはずだ。小沢氏が前回の細川政権時に実現した「小選挙区制」はまさにその事例であるし、その小選挙区制という制度自体が政権交代を実現する議席の揺れ動かしを可能にする体制そのものでもある。
なんにしても、一党が長く独裁する政権が民主的であるはずが無い。権力基盤に監視の目が届かなければ特権を利用した腐敗構造が出来るのは自然であるし、権力者が自ら権益を手放す事は難しい事だ。かつて「派閥と金」の構造を断ち切るために、「小選挙区制」を作るという目的を定めて野党連合による政権が必要であったのだろうし、現在であれば「官僚・公益法人の天下りと金」の問題にメスを入れるためには、やはり新しい政権が必要だと思う。
小沢氏は、小泉首相を「パフォーマンスのみで改革の中身は何も無い」としか評価していないようだが、小泉首相は自民党という与党政党の中で可能な限りの自浄作用を働かせた功績がある。対立する政党であれ、評価できる部分はきちんと評価する姿勢は必要だと思う。その上で自民党内部での改革では構成基盤である官僚組織が断ち切れず改革の中身が伴わなくなってしまった現在の状況を国民に説明し、しがらみの無い新しい政権であればバッサリ変革できる点をアピールすべきだ。
一つの政権グループで目標にする案件は、「郵政民営化」のように一つ・二つと各政党が合意できる照準に絞るべきだ。今回小沢氏が政権交代のために各政党を結びつけるためには、「公務員の天下り禁止と官僚機構改革」だけを掲げればそれでいいと思う。照準を絞れば共産党であろうが社民党であろうがグループ化して多数化する事が可能だろうし、支持基盤が労組だろうが医師会だろうが問題ないはずだ。
前原前代表の「全てに対案を」「脱労組」では１００年たっても新しい政権を取るだけの多数派にはなれまい。
一度政権を取って与野党逆転してしまった後は、政策によって与党連合が崩れる事もあるだろうし、自民党も野党になれば派閥単位で与党に擦り寄る事もあるだろう。また、「与党」であることを前提としたしがらみから開放された状態になり党内をリフレッシュする事も可能になるだろう。その後冒頭に示した２大グループを構成すべく、政界の再編が進めばそれが一番望ましいと思う。
とにかく日本の最初の課題は政権の交代可能な成熟した民主主義政治を国民が作ること。端的に云えば、官僚の無駄遣いで国が壊れるのを国民が黙って見過ごすなと云う事。新生小沢民主党には期待している。

バリューチェーンとは調達、開発、製造、流通、販売、サービスといったそれぞれの業務が一連の流れとなってその価値を付加・蓄積していくといった考え方である。カテゴリの分類の仕方については様々であるが、どの分野がより利益を上げていくか？という事はバリューチェーンの一部分を担当する企業としては重要なファクターの一つとなる。この「利益のたまり場」の事をプロフィットプールと呼ぶ。
経営者としては、このプロフィットプールの見極めは非常に重要な分析の一つとなるのだが、当社が関わるコンピュータ系業界ではどうであろうか。
「スマイルカーブ」を聞き及んだ事のある方はいるだろうか？コンピュータ業界では、川上の部品関連・川下のサービスの利益率が高く、人の笑みのような利益カーブを描く事になる。
日本の大手企業はここ何年かのリストラによってサービスの根幹を成す人材を切り離した。せっかくの大手が手を引いたプロフィットプール、是非力を入れてケアしていきたいものだと思う。

グループワークの基本となる事だが、仕事においては自分の処理待ちという状態をいかに避けるかというものが重要になる。
多くの人が関わっていればいるほど、この作業レスポンスというものの重要性は大きくなり、これは「品質」に直結する課題となる。
保留の判断をする場合には、必ず「条件待ち」の状況をつくり、その条件には「いつまで」という締め時間を作ることだ。自分が返答をする側である時に聞き手から時間の縛りが無かったとしても、積極的に制限時間を自分から作る事は大きな信頼に繋がる。
また、締め時間の設定は無理なく作ることも重要だろう。余裕を持って計画し、迅速に実行する。
前倒しになって困るお客様はいない。ともすれば仕事が早すぎて金額が削られる、と云うこともこの業界ではよくあるのだが、時間の感度も品質も必ず後から評価されるものだ。
そして、「待機」になってしまったとしても、その保留状態が自分の作業待ちではない事をきちんと説明する事だ。「保留」の条件を伝えるという「情報」を自分で抱えたままにしないという事もまた、グループワークの基本となる能力であろう。

社長の3月末の仕事は地味だが重要の事が目白押しである。
各社の経理負担を軽減するために、請求書は早め早めに作成していかなければならないし、4月から始まる新規の長期案件もまとめなければならない。
しかし何よりも大きいのは「移動」である。
クライアントの営業窓口が変われば、受注ルートがいきなり途絶えたりもするし、1案件を見ても担当者が転勤になるだけで大騒ぎである。
直接のクライアントだけではなく、そのお客様であるベンダーや、エンドユーザの担当者の移動についても同じ事がいえるので、年度をまたぐ案件はそれだけで大きな不安要素を抱えている事になる。
あらかじめ年度がまたぐ事が見えていれば準備も出来るのだろうが、我々の受けている3月ワークはそもそも計画がギリギリ納期に収まらない範囲で組まれているため、納期後の4月に持ち越してしまうケースもよくある。これが恐いのだ。
仕事は完遂できるのだろうか？料金の回収ルートは途絶えないのだろうか？
特に今年はクライアント先の大手ベンダーが子会社を吸収したり再編したりと忙しいので、「情報収集」と「顔つなぎ」は非常に重要な仕事になる。
本当にアツい3月はこのあたりの時期から始まるのだ。