経営者がどれだけ一人で頑張っていたとしても自分一人の力は小さなものだし、組織として機能しなければ「空回り」でしかなくなってしまう。
云うまでもないけれど、企業が前に進んでいくための推進力はスタッフ個々がいかに自発的なパワーを発揮するかにかかっている。
さて、この「自発的に」という姿勢は、経営者や上司が「自発的にやれ！」といって身につけられるものではもちろんない。私は長い間この「Voluntary」という能力の開拓は、「ビジョンを共有した上での権限の付与」を進めていくのが近道だと思っていたのだが、もう一歩手前の段階として「危機感の共有」が大切なのだと感じた。
誰もがそうなのだけど、現状に問題がないと思ってしまえばそもそも自分から何か動こうなどとは思わないだろうし、問題点があっても誰かのせいだと思ってしまったり誰かがやってくれるだろうと考えてしまえば、自分の限られた責任を守りきることだけが使命と思ってしまうだろう。無関心や批評家は危機感を感じていなかったり自分の問題のひとつとして共有できていないのだ。
現場が危機に感じていても、経営に想いが届いていないこともある。
現場がリスクを過大評価していることや、経営者が過小評価してしまうケースである。危機感共有の為の前提になる感受性や情報・知識の差がある場合、前線とバックに温度差ができて危機感は共有されなくなる。
こんなときは経営が現場の自発性を排除する。
では、トップや管理職が前線にいるスタッフと危機感を共有するにはどうすればいいのか？
ひとつはトップ自ら現場主義を徹底することだ。自分で現場を見てリスクを洗い、評価する。その上で、対策はできるだけボトムアップでできるようにフォローに徹する。フォローする場合もできるだけ目線を合わせて自分の判断や指針を押し付けないようにする。
トップの大切な仕事の一つに危機管理がある。
自分が怖いと感じたことを人に任せたり自分と異なる対策になったりするのは、とても勇気の要る事だ。しかし、この危機意識を共有することが自発性を磨くためには必要だと思うし、任せるに足る信頼関係を築いていくには大切なステージなのだと思う。